|
Бизнес
по-европейски
Наброски
для статьи в газете «Кузнецкий край»
Евгений Валентинович Лямин. Директор
консалтинговой компании «ПРОК», к.с.н.,
Выпускник Президентской программы 2002-2003
г, участник программы
MTP (Manager’s Training Programme – «Обучающая Программа для
менеджеров СНГ и других развивающихся стран»), которая спонсируется
странами – участниками Европейского Союза.
В рамках данного проекта в сентябре-декабре
2004 г. побывал в Швеции и других европейских странах на трёхмесячной
стажировке.
Предыстория путешествия в Европу (Президентская
программа и её итоги).
Моя
профессия – консультант по управлению. Наша компания «ПРОК» занимается
вопросами повышения эффективности работы предприятий и организаций Кузбасса
в области кадровой политики, сбыта/маркетинга и финансов. Основной
капитал консультанта – это его знания и практический опыт, помогающий
решать проблемы наших клиентов – крупных и средних предприятий. Чтобы
оказывать услуги профессионально и с высоким качеством консультант
должен постоянно совершенствоваться. Именно эта мотивация послужила
причиной того, что я 2 года назад закончил «Президентскую программу
подготовки управленческих кадров для народного хозяйства РФ», и как
выпускник, который неплохо знает иностранный язык, был отобран для
заграничной стажировки.
Стажировки
за границей (в основном, в странах Европы,) являются частью программы
обучения для выпускников Президентской программы, однако шанс поехать в
заграничную поездку есть только у тех, кто, во-первых, успешно закончил
ПП, во-вторых, подтвердил достаточно высокий уровень знаний одного из
ведущих европейских языков и в третьих, приложил максимум усилий, чтобы
им заинтересовались зарубежные партнёры.
Цели и
задачи программы, подход европейцев:
География проекта в
Европе, зачем им (европейцам) это надо.
Программа МТР финансируется на деньги европейских
стран – членов Евросоюза. Фактически, программа существует на деньги
европейских налогоплательщиков. Её главная цель – помощь в подготовке
квалифицированных управленцев из развивающихся стран Евразии на базе
передового европейского опыта с тем, чтобы менеджеры из России и других
стран СНГ вернулись на свои предприятия с новыми идеями и опытом, а
также смогли «вырасти» в профессиональном и карьерном планах.
Проект
развивается в 12 странах Евросоюза: от Греции и Испании на юге Европы
до Финляндии на севере и участники программы могут познакомиться не
только с различными системами менеджмента, но и с культурой тех стран,
в которых проходит стажировка.
На самом деле, целей, которые ставят европейцы для
этого достаточно дорогостоящего, и по большому счету,
благотворительного для них, проекта много. На мой взгляд, главная и
стратегическая из них – подготовка профессиональных, прогрессивных,
цивилизованных молодых менеджеров, которые завтра смогут стать
потенциальными деловыми
партнёрами европейских компаний. Не секрет, что уровень управления в
странах бывшего СССР, напрямую влияющий на положение дел в экономике на
благосостояние людей, остаётся, в основном, на крайне низком уровне.
Европейские учредители программы МТР верят, что, инвестируя в
российских (украинских, азербайджанских, узбекских, монгольских и др.)
менеджеров они, в конечном счете, улучшают не только их карьеру, но и
мотивирует на более эффективный труд на благо развивающихся государств
– участников программы.
Обучение в европейских
бизнес-школах, обучающие партнёры
Программа
стажировки различается по срокам и по интенсивности. Мы посетили
наиболее продолжительную, 12 недельную (почти 3 месяца). Она состояла
из двух частей: теории (серии семинаров) и практики (реальной работы на
предприятиях). Так, в нашей группе МТР325, проходящей стажировку в
Швеции и Финляндии, программа администрировалась Стокгольмской Международной
Школой Бизнеса (SIBI),
являющейся одним из подразделений Университета Стокгольма. Как правило,
в большинстве стран, где проходили стажировки (в Германии, Франции,
Италии, Англии, Бельгии, Скандинавии) партнёрами программы выступают
крупные образовательные центры или консультационные компании,
получающие средства Евросоюза на размещение, обучение и прочие расходы
для участников.
Структура программы, её
«заточенность» на практику
В
принципе, трёхмесячная программа пребывания в Европе – очень насыщенная
и продуманная как в плане теории, так и в плане реальной практики.
Расслабляться особенно было некогда. Cвободное время я старался отдавать знакомству с культурой,
природой и традициями Cкандинавии,
посещая многочисленные музеи, выставки и концерты, благо культурная
жизнь в Европе просто «кипит». В бизнес-школе проводились лекции, case study (разбор конкретных
управленческих ситуаций) и практические семинары с применением самых
передовых и модных нынче на Западе технологий менеджмента, таких как CRM (customer relationship management – управление взаимоотношениями
с клиентами), BSC (balanced scorecard – система сбалансированных
экономических показателей деятельности предприятия), Project Management (управление проектами) и проч.
Практика
на предприятиях различного профиля подбиралась, в основном, с учетом
основной деятельности участников программы. Так мне посчастливилось поработать в
роли штатного сотрудника в средней по размерам, но очень прибыльной
транспортной компании «Нордвагон», занимающейся железнодорожными
перевозками специализированных грузов по всей Европе. На первый взгляд, это –
довольно далеко от моей основной сферы деятельности, но в своём резюме
я указал, что одним из направлений моей деятельности являются
логистические процессы в производственных компаниях, поэтому меня
направили в одну из лучших шведских
частных логистических компаний, где я воочию убедился в том, что
передовые теории менеджмента (например – TQM, total
quality
manаgement или система тотального
качества во всех процессах производства и управления) являются не
красивой сказкой из учебников менеджмента, а суровой необходимостью на
развитых высоко-конкурентных рынках. Почти всё, что мы изучали во время
занятий на Президентской программе до поездки на Запад как теорию
менеджмента, я видел внедренным в практику и приносящим немалую
экономию и доход владельцам
компании.
Практика на реальных
предприятия, виды и продолжительность практики.
Почему 3 месяца - это минимальный
срок, чтобы что-то понять в европейской системе управления
Три четверти срока стажировки мы провели на
реальных предприятиях, работающих в различных секторах экономики. И это
очень здорово, поскольку успели тщательно изучить специфику принимающих
нам компаний. Вообще 9-10 недель практики - оптимальный срок. Краткосрочные
стажировки, коих довольно много в той же Европе (менее месяца) – на мой
взгляд, не очень эффективны, т.к. не дают требующейся глубины понимания
предмета. Трёх-пятинедельные поездки вообще корректнее, на мой взгляд,
было бы назвать «деловым туризмом». Пока вникнешь в суть дела,
привыкнешь к чужой стране и иностранному языку – уже нужно возвращаться
на Родину. Нам же посчастливилось узнать больше, хотя и по дому очень
сильно соскучились.
Стиль
менеджмента в Европе:
Основные принципы,
ценности, отличия от Росси,
В основе
любой системы управления лежат общепринятые культурные ценности.
Мотивация поступков людей очень сильно зависит от их потребностей и
моральных ограничителей в виде культурных норм, традиций, стереотипов и
т.д.
Мне представляется,
что скандинавский стиль управления основан на трех китах: доверии,
женском факторе и командной работе. Абсолютное большинство шведов,
финнов, датчан, норвежцев и исландцев твёрдо верят в честность,
порядочность, открытость, доверие между людьми. Они исходят из того,
что каждый человек – изначально хороший, (конечно, если он не проявил
себя с отрицательной стороны). А раз все люди - хорошие и честные –
нужно доверять друг другу. Чему, кстати, и детей своих учат. В любом
трудовом коллективе корпоративная этика, основанная на доверии,
сближает людей, создавая тёплую, дружественную и комфортную среду между
коллегами. Старые советские лозунги типа: «Коллектив – наша семья», «Мы
- за всё в ответе», «Совесть - лучший контролёр» являются для европейцев
не пустыми декларациями, а незыблемыми принципами, в которые люди верят
и стараются следовать. «Сказка!»: скажете Вы. Да, но для нас, а не для
них. Для шведов это – лишь часть жизни. Процветание общества во многом
определяется уважением к законам, традициям, этическим нормам, идеалам.
А разве можно жить без идеалов?!
Большинство
скандинавов – открытые, добродушные, немногословные люди. Признаюсь
честно, первое время меня несколько смущала их открытость, граничащая с
наивностью, позже - я понял, и сам почувствовал: как хорошо жить без
агрессии, подозрительности. Я не хочу идеализировать их общество.
Конечно, проблемы и противоречия есть и у них. Но, потомки викингов
научились «сглаживать» конфликты, профилактируя их доверием, дружбой,
любовью и гармонией.
О
женском факторе в управлении. Скандинавские страны гордятся наивысшими
показателями участия женщин в управлении, как в частных, так и в
государственных структурах. Так, например, в
шведском Парламенте (Риксдаге)
свыше половины депутатов - представительницы прекрасного пола, а
в Финляндии и Премьер-министр, и Министр обороны – женщины. Высокий
процент женщин-менеджеров на практике доказывает, что такие традиционно
женские качества как терпимость, скрупулёзность, мягкость,
осмотрительность вкупе с высоким профессионализмом повышает суммарную
эффективность организационных систем. Кстати, более широкое вовлечение
женщин в руководящую деятельность в последние годы превращается в
общемировую тенденцию. Скандинавы гордятся, что здесь они - впереди
планеты всей. Может быть, поэтому они и живут богаче и спокойнее, чем в
традиционно «мужских» обществах?
Женщина
– существо от природы коллективистское, нацеленное на семью,
стабильность, спокойствие. Возможно поэтому, именно женщины являются
проводниками групповых ценностей. Группа, команда, коллектив, семья,
сообщество как противоположность одиночеству – краеугольный камень в
системе менеджмента в Северной Европе.
Конкуренция индивидов в команде поощряется лишь в той мере, в которой
эта конкуренция полезна команде и не ведет коллектив к распаду.
Интересно, что в разных компаниях (больших и маленьких) я наблюдал: как
ведут себя люди в разных коллективах и с удовлетворением отмечал, что
умные шведские менеджеры прекрасно научились справляться с издержками
незрелых коллективов – конформизмом, конфликтами, групповщиной и т.д.
В одной
из шведских консультационных компаний, состоящей, кстати, в основном из
женщин, пожилая начальница популярно объяснила мне: чем обычный
коллектив отличается от слаженной команды единомышленников; и как они в
своём, преимущественно, женском коллективе преодолевают типичные
проблемы женских групп (зависть, ложь, сплетни, лесть и др.). «Всё
очень просто»:- сказала мне она. – «Настоящая команда – это коллектив с
разделяемыми целями, ценностями и видением. Если у всех на работе
единые цели, этика, совпадающий взгляд на способы достижения целей,
лидеры борются не друг с другом за власть, а за достижение общих результатов -
коллектив превращается в сплочённую команду, которой по плечу – любые
задачи!».
Ещё один
из интересных аспектов, касающийся системы принятия управленческих
решений в Швеции, который нам не зазорно было бы заимствовать. Шведы
принимают решения очень долго, многократно обсуждая их в коллективе;
рассматривают различные нюансы, учитывая пожелания всех
заинтересованных сторон. Добавьте к этому традиционно северное
спокойствие, толерантность, склонность к компромиссам и вы пойметё,
почему мы – чересчур эмоциональные русские люди в первые недели
откровенно «психовали» по поводу их «тормознутости». Нам казалось
тогда, что они теряют «кучу» времени, денег, напрасно распыляют силы,
снижают темп работы.
Лишь позже мы осознали, что на самом
деле знаменитая скандинавская неторопливость и желание «во всём дойти
до самой сути» в конечном счёте, во много раз повышает качество
принимаемых решений. Воистину, поговорка «Семь раз отмерь – один
отрежь!» - это про них. Шведы верят, что решения, принятые на основе
консенсуса, возлагают на всех равную ответственность за конечный
результат.
Если
решение принято (не важно: устное оно или письменное), оно будет
выполнено без всяких изменений точно в срок. Это – закон чести! Так,
например, уважающий себя шведский предприниматель никогда не сможет
позволить себе в одностороннем порядке изменить (или ещё страшнее – не
выполнить) взятые на себя обязательства. Договора там выполняются
безукоризненно. Клиенты, партнёры, поставщики привыкли к этой системе.
Наши хозяева – скандинавы были совершенно обескуражены, когда мы их
ехидно спрашивали: «А что будет, если партнёры подведут?». Обычно,
они наивно хлопали глазами и
переспрашивали нас: «А что бывает, что кто-то не выполняет своих
обещаний?».
А вот
ещё один интересный ракурс системы принятия коллективных решений: со
времен викингов существует традиция начинать обсуждение острых проблем
в группе не с самых опытных и уважаемых людей, а наоборот – с самых
молодых, «зеленых», малоопытных, не отягощенных возрастом и
стереотипами. Цель – избавиться от давления авторитетов. Ведь если
дискуссию начнет самый уважаемый член коллектива, велика вероятность,
что именно его точка зрения будет доминирующей, а молодого - не
услышат, хотя идеи последнего могут быть рациональнее, свежее и
эффективнее.
Столпы корпоративной культуры
Принято
считать, что всю совокупность неписаных правил, норм, традиций,
обычаев, языка взаимодействия между сотрудниками относят к
корпоративной культуре организации. Корпоративная культура во многом
зависит от организационной структуры компании.
Выше уже много говорилось о стиле
межличностных отношений в шведском бизнесе. Хочется дополнительно
отметить несколько важных постулатов в которые верят европейцы и
которые на протяжении десятилетий доказали свою эффективность с точки
зрения корпоративного менеджмента:
-
во-первых, это свобода во всём: от стиля
одежды (джинсы, майки,
кроссовки, простые цветастые рубашки без галстука) до манеры общаться
(без условностей, лишнего академизма называть друг друга по имени).
Свобода, естественно, подразумевает не анархию, а ответственность. А
там, где есть свобода, реальное, а не декларируемое равноправие, где
людей не унижают, а уважают – там человек живет и работает с удовольствием, уверенно смотря в
будущее.
-
во-вторых, шведы очень не любят
бюрократизма, излишней иерархии, бумаготворчества. Практика показывает,
что чем больше «этажей власти», тем хуже работает предприятие. Поэтому
в большинстве компаний преобладают так называемые «плоские структуры» (flat structure) с минимальным
количеством уровней соподчинённости. Даже такие гиганты мирового
бизнеса как IKEA, Ericsson, Electrolux, Volvo, Scania, Sandvik, принесшую всемирную славу
Швеции используют матричные и дивизиональные системы управления, где
работники трудятся в небольших, гибко перестраиваемых
высокопрофессиональных командах, организованных по проектному принципу.
-
в третьих, инновационность, применение в
производстве самых совершенных технологий и материалов, дающих
наивысшую отдачу на вложенных капитал. По уровню использования
компьютеров, мобильных телефонов и прочей электроники, облегчающей
жизнь человека, Скандинавские страны являются мировыми лидерами. Так, в
Финляндии степень проникновения сотовой связи приближается к 200%, т.е.
по 2 мобильных телефона на каждого жителя страны, включая младенцев,
больных и глубоких стариков (а реально – больше). Впрочем, это уже не
удивляет, хотя в Кузбассе уровень пенетрации мобильной связи – не выше
35%. Удивляет высочайшая информатизация общества: свободный
высокоскоростной доступ во всемирную сеть интернет (который, кстати,
практически ничего не стоит) является не экзотикой, а насущной
необходимостью не только для всех промышленных компаний, но и для
сельскохозяйственных кооперативов, находящихся, к примеру, на крайнем
Севере Швеции.
-
в-четвертых, одним из мировых конкурентных
преимуществ Швеции является великолепное знание иностранных языков. В
большинстве компаний люди обязательно говорят по-английски в качестве
второго языка. Нередки случаи, когда сотрудники знают по 3-4 мировых
языка. Так в компании «Нордвагон», в которой я проходил стажировку,
многие сотрудники помимо шведского и английского свободно общались
по-немецки, по-французски, и по-итальянски. Может быть поэтому,
скандинавские компании так популярны
в качестве работодателей в последние годы для выходцев из других
стран Европы, Азии и Америки. Жизнь показывает, что присутствие на
фирме представителей различных культур лишь повышает
конкурентоспособность такой компании на мировых рынках.
-
в-пятых, широкое применение во многих
европейских компаниях системы flexible
shift time (гибкий рабочий график), когда сотрудник сам выбирает
по согласованию с организацией-работодателем наиболее оптимальный для
обеих сторон режим работы (утром, либо вечером/днём/смешанный способ,
либо в выходные и т.д.). С одной стороны это высвобождает время
сотрудника и одновременно повышает его лояльность к компании, когда он
видит, что фирма считается с его интересами, с другой стороны –
работодатель получает более мотивированного и преданного работника, не
тратя лишних денег на дорогостоящие программы мотивации персонала.
Одновременно это выгодно и государству. Ведь если, к примеру, большинство женщин
использует гибкий рабочий график, в основном, для того, чтобы больше
времени посвящать семье и детям, - в обществе снижается целый веер
социальных проблем: дети под надзором, поэтому невысока детская преступность,
детсады и ясли строить, практически, не нужно, мужья обласканы – отсюда
меньше разводов, можно помогать престарелым родителям – пенсионерам и
т.д. и т.п. А крепкая семья – основа стабильности и процветания
общества. Вот и получается, что такой простой и очевидный инструмент
управления как гибкий рабочий график персонала не только повышает
производительность труда на предприятии, но и страхует фирму от
возможных кризисов и текучки кадров.
-
в-шестых, в северной Европе очень сильно
уважение ко времени. Рациональность, пунктуальность, заблаговременное
планирование всего и вся предотвращает авралы, срывы, кризисы и т.д.
При всей терпимости шведов, опоздание без причины рассматривается ими
как аморальный, недопустимый поступок, проявление неуважения к другим.
Внешне расслабленные и либеральные, топ-менеджеры компаний, с которыми
мне довелось встретиться, были очень сосредоточены на приоритетах.
Фокусируясь на главном, широко делегируя полномочия свои подчиненным,
они высвобождают ценное время для анализа стратегических вопросов. Мне
понравилась фраза, которую я услышал от очень занятого немолодого
человека - финансового директора одной из крупных промышленных фирм:
«Кто понял жизнь – тот не спешит…»
-
в- седьмых, говоря о мотивации нельзя не
упомянуть о высочайшей защищённости работников со стороны государства,
законодательства и профсоюзов. Стоимость рабочей силы в Скандинавии
одна из самых больших в мире. Высокий уровень налогообложения,
колоссальные расходы на трудовые ресурсы, которые вынуждены нести предприниматели,
с одной стороны, безусловно, снижают конкурентоспособность европейских
товаров, но с другой стороны,
часто потребитель готов платить более высокую цену за качественные
товары, произведенные квалифицированными рабочими, потому, что надёжность
и срок службы этих товаров больше. Работать по найму в Швеции выгодно и
престижно: большие зарплаты, самые длинные в мире отпуска, больничные,
пособия, пенсии и.д. Профсоюзы являются не придатком работодателей, а
влиятельной силой, с которой все вынуждены считаться. Однако шведские
руководители считают, что материальные факторы мотивируют подчинённых
лишь до определенной степени. Рано или поздно люди привыкают к высоким заработкам и льготам и
«расхолаживаются». Чтобы этого избежать, проблему нужно рассматривать в
комплексе и принимать индивидуальные решения: кого-то стимулируют
деньги и бонусы, кого-то гибкий рабочий график, кого-то интересная
работа и дружественная атмосфера в трудовом коллективе, а кого-то
обучение, постоянное развитие, карьерный рост и т.д. Важно понимать,
что проблемы мотивации слишком важны, чтобы поручать их только
работникам кадровых служб. На заключительном семинаре MTP в Брюсселе (Бельгия) директор
Европейского отделения одной из крупнейших в мире рекрутинговых
компаний «Manpower
International» процитировала знаменитую фразу И.В. Сталина:
«Кадры решают всё!!!»
Аутсорсинг
При
высочайшем уровне конкуренции на Западе, когда большинство компаний
использует все резервы для роста продаж и экономии, одним из факторов поддержания
заданного порога рентабельности для экономики компании является
передача многих функций и процессов на сторону (т.н. outsourcing – аутсорсинг). Многие
фирмы - заказчики приходят к тому, что те процессы, которые не приводят
в их бизнесе к повышению уровня добавленной стоимости для потребителя
(например, бухгалтерия, юридическая поддержка, маркетинг и реклама,
складское хозяйство и транспорт, обслуживание персонала и т.д.) проще,
дешевле и надежнее покупать у специализированных фирм на конкурсной основе.
Эти партёры – аутсорсеры (исполнители), являющиеся, как правило,
небольшими «фирмочками», будут очень стараться, чтобы получить и
удержать заказы на аутсорсинг со стороны крупных и средних промышленных
компаний. Ведь для них – это крупный и стабильный (часто многолетний)
клиент. Выгода здесь обоюдная: Заказчик экономит, а значит, может снизить цену и
сделать конечный продукт более дешевым для потребителя, тем самым,
расширив продажи и получив дополнительную прибыль, а Исполнитель, чтобы
обработать заказ должен быть настоящим ассом своего дела, предоставляя
только качественные услуги по разумной цене, устраивающей Заказчика.
В России
такие услуги ещё только зарождаются. Менталитет многих наших
руководителей не готов признать, что например небольшая аудиторская
фирма, имеющая наработанные методики, компьютерные программы и опытных
специалистов может с лихвой заменить огромный отдел труда и
зарплаты/бухгалтерию, которые и работают менее профессионально, и
предприятию стоят слишком дорого, являясь статьёй постоянных затрат в
бюджете компании.
Принимающая
меня фирма «Нордвагон» также может рассматриваться как аутсорсер в
сфере ж/д. перевозок и логистики. Имея флот из более чем 4000
спецвагонов, сделанных под нужды особых компаний-клиентов,
(например, вагоны для перевозки
бытовой техники фирмы «Электролюкс») «Нордвагон» выполняет перевозки от
имени заказчиков быстро, эффективно и выгодно для них. В данном случае,
«Электролюкс» снимает свою «головную боль» по поводу перевозки
выпущенной продукции. А «Нордвагон» получает долгосрочный портфель
заказов и гарантированную выручку на несколько лет вперед, под которые
может развиваться, брать кредиты, обновлять свою техническую базу,
привлекать лучших специалистов в своём сегменте рынка и т.д. В Швеции
рынок аутсорсинга развит настолько, что компании-партёры устанавливают
совместно единые стандарты работы, согласовывают свои экономические
стратегии на годы вперед, делятся
друг с другом своими коммерческими секретами и ноу-хау, не
боясь, как у нас говорят «быть кинутыми». В конечном счете,
экономические системы стабильны только в состоянии взаимной
зависимости. Кризисы чаще происходят там, где предприятия вынуждены
выживать в одиночку, рассчитывая только на свои силы.
Роль
консультантов в процветании предприятий
За время
своей трёхмесячной практики в Швеции я посетил с десяток
консультационных компаний: от международных гигантов, типа «Маккинзи» и
«Делойт и Туш» (стокгольмские филиалы) до небольших, но уважаемых
местных фирм в различных сферах
консалтинга (аудит, маркетинговые исследования, бизнес-тренинги и др.).
Большинство консультантов в прошлом – профессионалы, пришедшие из
реального производства и ставшие советчиками в тех сферах, в которых
специализировались всю жизнь. Например, многие аудиторы, работающие в очень
уважаемой шведской фирме «НордикСпринг» ранее работали финансистами и
бухгалтерами на крупных предприятиях. Заработав опыт, связи и хорошую
репутацию многие узкие профессионалы организовывают успешные
консалтинговые компании.
Беседуя с коллегами-консультантами о
различных сложностях нашей профессии я обнаружил, что во многом наши
проблемы схожи: у них как и у нас стоят острые кадровые проблемы в
консалтинге, чтобы успешно конкурировать на рынке многие консалтинговые
компании сливаются или организуют бизнес-альянсы, как и у нас клиенты
торгуются за каждый доллар гонорара консультанта. Главное отличие,
пожалуй, только в одном, - большинство клиентов остро чувствует
необходимость в квалифицированном консалтинге и готово за него платить.
Причем, чем выше репутация консультанта – тем больше его гонорар. Я
также специально интересовался мнением клиентов о консультантах, т.к.
их оценка мне кажется самой объективной. Для них, ведь, в конечном
счете, мы все и работаем. Некоторые
клиенты шутили над привычкой консультантов всё усложнять, кое-кто
отмечал, что подчас те запрашивают слишком высокую плату за свои
услуги, однако, абсолютно все согласились с тем, что консалтинг
определенно вносит свой положительный вклад в развитие и процветание их
предприятий.
На фирме
«Скания», производящей лучшие в мире автобусы, один из руководителей -
инженер с 30-летним стажем работы, проводивших для нас экскурсию по
предприятию, сказал: «Мы вообще не представляем себе жизнь без
консультантов. Им стоит платить хотя бы за то, чтобы удостовериться,
что у нас на фирме всё нормально.
К тому же у нас существует система разделенной ответственности с
консультантами. За некачественные рекомендации, которые могут повлечь
для нас убытки, они будут отвечать не только деньгами, но и репутацией.
А в работе консультанта имидж порой важнее денег: если будет давать не
те советы – он просто останется без работы».
Качество
жизни:
В этой
главе мне хотелось бы несколько отойти от вопросов управления и
затронуть тему качества жизни, которая, кстати, напрямую проецируется и
на качество менеджмента в компаниях северной Европы.
Общеизвестно,
что скандинавский регион – территория с самым высоким жизненным уровнем
на Земле. Если разобраться, то по многим показателям, Скандинавия
«самая-самая». Швеция, Дания. Норвегия, Финляндия конкурируют друг с
другом по разным индикатором, но в целом, конкуренция эта – весьма
относительная т.к. каждый год они меняются местами в рейтинге по
показателям ВВП на душу населения (около 30.000 долларов на жителя, в
России же - менее 7000 $ на человека), по продолжительности жизни, по
минимальному уровню коррупции в мире, по наивысшей степени свободы
прессы, по либерализму в законодательных системах, по уровню
привлеченных иностранных инвестиций и т.д. и т.п. Абсолютно одно – Скандинавские
страны всегда на вершине всех этих рейтингов, имея приличный отрыв от
других развитых капиталистических стран (США, Англии, Франции,
Германии, Японии и др.).
Сравнивать
эти показатели, имеющие отношение к понятию «качество жизни», например
с Россией и больно и грустно, т.к. наша Родина, как правило, везде
«плетётся» в конце списка. Как говориться: «За Державу обидно!» И
тогда, когда был там и сейчас я постоянно спрашиваю себя: «Почему же мы
так плохо живём, по сравнению с ними? Ведь ещё недавно мы были великой
страной, а сейчас потеряли даже то, что имели раньше. Что нам мешает
жить богато, достойно, свободно, уверенно смотреть в завтрашний день?»
Вопросов здесь, как говориться, гораздо больше, чем ответов… В
задушевных беседах со шведами, будучи у них в гостях, я узнал их версию
о «двух бедах России». Мы привыкли считать, что 2 беды – это плохие
дороги и дураки. Шведская точка зрения – неумеренная любовь русских к
водке и плохая власть. Может быть они и правы. Беда, однако, в том, что
ни то, ни другое мы в обозримом будущем изменить не сможем…
Экологическое мышление
Скандинавские страны – не только самые
богатые страны в мире в пересчете на душу населения, но и самые чистые
(прозрачные), во всех смыслах: и в экологическом, и в морально-этическом
и в плане свободы и уважения прав граждан. В этих экологически чистых
социалистических королевствах проблемы охраны окружающей среды
возведены в абсолютный культ. Чистота природы, чистота помыслов,
чистота человеческих отношений – не пустой звук, а одна из главных
ценностей скандинавского человека. Именно в миллионном Стокгольме, где в центре города ловится форель
(рыба, которая водится только в чистой, питьевой воде богатой
кислородом) начинаешь понимать важность экологического мышления. Одной
пропагандой здесь не обойтись. Страна становиться чистой, когда все её
граждане, от мала до велика, с уважением относятся к своей среде
обитания и оберегают природу не по принуждению, а по совести.
Инвестируя сегодня колоссальные средства в экологические программы,
шведы закладывают основы здоровья нации в будущем. В этом мы, к сожалению, отстали от
них безнадежно. Здесь в Кузбассе – наиболее неблагополучном с точки
зрения экологии регионе России этот контраст ощущается особенно остро!
Основные ценности людей в
Северной Европе, отличия от США
Прошлый 2004 год был для меня особенно
урожайным на зарубежные поездки. Мне посчастливилось побывать не только
в Европе, но и в США. Спасибо Президентской программе, которая помогла
мне пройти две незабываемые стажировки на Западе. Пытаясь понять модели
успешного развития Европы и Америки, я, возможно, очень упрощённо,
попытался для себя (весьма субъективно) вывести формулы их процветания.
И вот, что получилось (доминирующие общественные ценности):
США Северная
Европа (Скандинавия)
1. Свобода 1. Доверие
2. Деньги
2. Гармония
3. Личный успех
3. Семья
4. Закон
4. Порядок во всём
5.Конкуренция
5. Сотрудничество
Безусловно, не стоит полагать, что свобода,
закон или деньги не являются ценностями, скажем в Швеции. Не стоит
также думать, что американцы не ценят семью и порядок. Всё это важно во
всём цивилизованном мире, однако, мне кажется, что шведская формула
процветания более гуманистическая, более духовная, что ли? Деньги,
личный успех любой ценой (который в США также измеряется на доллары) не
носит в Скандинавии такого сакрального смысла как в Штатах. Возможно,
это происходит потому, что в Скандинавии почти нет бедных, и
отсутствует сильное социальное расслоение как в Америке (я уж не говорю
про Россию). Основу шведского общества составляет весьма зажиточный,
даже по американским меркам, средний класс, который, решив свои
материальные проблемы, ориентируется, преимущественно, на вечные
ценности, такие как любовь, дружба, семья, красота, чистота и т.д.
Возможно причина в их национальном менталитете, северной
рачительности, высокой
внутренней культуре, умении дорожить малым. Трудно сказать. Важно
понять, что мы можем заимствовать у тех и других, чтобы научиться жить
достойно и счастливо. А может быть у России как всегда свой собственный
путь?
Скандинавская модель
социализма
Рассуждения
на тему «скандинавской модели социализма» стали в нашей прессе в
последние годы общим местом. Не хочется
в очередной раз заводить банальный методологический спор о том,
какую же социальную систему построили скандинавы: капитализм или
социализм. На мой взгляд, это не важно. Важно, что люди живут там
богато, свободно и счастливо, и при этом, в полной мере ощущают заботу
государства о себе. И самое главное, им это нравится, т.к. несмотря на
различные трудности и противоречия, которые есть в любой системе,
граждане скандинавских стран (по опросам общественного мнения) считают
их строй наиболее справедливым, достойным, свободным и гуманным в мире.
Нам,
бывшим советским людям, воспитанных на постулатах марксизма-ленинизма,
очень понравилось высказывание
на семинаре одного финского бизнесмена, много лет проработавшего
в России: «Финляндия – это страна победившего социализма, а Россия -
страна, победившая социализм!!!»
Уроки
евроменеджмента для экономики Кузбасса:
Результат
любого полученного опыта всегда чётче виден на расстоянии. Прошло более
месяца после возвращения на Родину. Можно без эмоций проанализировать
результаты поездки. Итоги стажировки я бы условно разделил на несколько
блоков:
1). Для себя. Любой
новый опыт обогащает. Объём полученного «багажа» знаний тем выше, чем
эффективнее программа обучения и степень личного участия в ней. Беседуя
со своими коллегами, вернувшимися из данной программы, мы все
согласились с тем, что эта стажировка довольно сильно повлияла на наше
мировоззрение и кругозор. Все, однозначно «выросли» как в
профессиональном, так и в личном
плане. И это здорово, потому, что эффективность менеджера как
специалиста во многом зависит от его зрелости. Персонально для себя
хочется отметить следующее:
а). Для развития
личности. Западный опыт помог мне осознать необходимость иметь
Программу Повышения Собственной Эффективности как управленца и
человека. Именно в сравнении с передовой практикой менеджмента наглядно
видишь свои недостатки и ограничения. Обнаружив то, что раньше в себе
не замечал (либо не признавал) – очень хочется это исправить. Ведь
недаром говорят, что признать факт болезни – наполовину её излечить.
Другой немаловажный
результат поездки - огромное число новых контактов с интересными
людьми: коллегами по проекту MTP,
предпринимателями и простыми жителями Европы. Хочется надеяться, что
некоторые контакты перерастут в дружбу.
б). Для развития
карьеры. Поскольку я не наёмный менеджер и не работаю в большой
организации, полученный опыт вряд ли в ближайшее время повлияет на мою
карьеру. Я как был, так и
останусь директором консалтинговой фирмы «ПРОК». Тем, не менее,
побывав в «шкуре» наёмного работника - практиканта в американских и
европейских фирмах, где уровень требований к сотруднику в десятки раз
выше, чем на большинстве наших
предприятий, мне как консультанту по управлению и персоналу будет проще
понять мотивацию работников разного уровня (от начальников до рядовых
сотрудников). Полученный опыт позволяет смотреть на организацию –
клиента не только со стороны или «сверху», но и «изнутри» («снизу»).
Естественно, это расширяет мой собственный арсенал приёмов как
консультанта.
2). Для своей
организации. Самым значимым итогом стажировки я считаю подписание Договора о
сотрудничестве с Бизнес-Школой экономического факультета Стокгольмского
Университета. Наша компания «ПРОК» первая за Уралом и вторая в
России (После Санкт-Петербургской Академии экономики и финансов) получила право
представлять услуги по обучению на степень МВА (Магистр Делового
Администрирования) по финансам, маркетингу, менеджменту, человеческим
ресурсам, логистике в школе бизнеса Стокгольма. На
первом этапе сотрудничества наша фирма будет выступать в роли Агентской
организации по поиску, консультациям и направлениям потенциальных
кандидатов со всей Сибири на обучение на шведский МВА – один из самых
качественных по мировым рейтингам бизнес-школ. Диплом МВА лучших западных бизнес-школ является
пропуском для успешной карьеры на топ-позиции в самые успешные компании
мира. В Европе и США степень МВА - не только элемент престижа, но и
насущная необходимость. Элита западного делового мира считает наличие
степени МВА необходимым условием для успешной карьеры менеджера.
Достаточно сказать, что Руководство таких всемирно известных компаний
как «Эрикссон», «Нокиа», «ИКЕА», «Вольво» почти поголовно обязано иметь
ученую степень в области управления (МВА). Я лично убедился, что многие
европейские компании вкладывают огромные деньги в обучение своих
наиболее перспективных менеджеров, считая это не затратами, а
инвестициями. Эти вложения
многократно окупают себя позже, когда обогащенный новыми
знаниями и идеями менеджер возвращается на родное предприятие и
значительно ускоряет его развитие.
В
настоящий момент в Кузбассе остро ощущается дефицит опытных
управленцев. Многим менеджерам не хватает ни теоретических знаний, ни
практического опыта. К сожалению, существующий рынок профессионального
экономического образования в Кемеровской области не удовлетворяет
растущие потребности предприятий в менеджерах. Ни многоуважаемая
Президентская Программа, ни второе высшее образование в наших ВУЗах, ни
коммерческие бизнес-центры, ни представительства московских
бизнес-школ, к сожалению, сегодня не готовы дать качественный продукт
в виде знаний в области
менеджмента. Главная причина – отсутствие квалифицированных преподавателей
и добротных современных учебных программ. За редким исключением,
бизнес-обучение в Кузбассе (да и в целом по стране) – это пересказ
устаревших западных учебников по управленческим дисциплинам. Причём в
качестве преподавателей у нас чаще всего выступают не опытные успешные
предприниматели, а вузовские профессора-теоретики. И эта ситуация
вполне объяснима – бизнес как объект практики и теории в нашей стране
ещё слишком молод, а многие бизнесмены пока не готовы отойти от дел и
заняться преподаванием. Для это нужно и желание и время и навыки. Вот и
получается, что реальной альтернативной (хотя и довольно дорогой) в
получении качественного современного экономического образования
является обучение в западных бизнес-школах..
Наша
компания готова помочь в этом
тем, кто чувствует в себе уверенность, знает, как минимум
английский язык, имеет солидные средства, готов потратит год жизни на
своё обучение и желает сделать успешную управленческую карьеру в России
или за рубежом. Целевой аудиторией мы считаем амбициозных (в хорошем
смысле этого слова) топ-менеджеров (мужчин и женщин) крупных сибирских
компаний и собственников бизнеса в возрасте до 40 лет. Руководителям
более старшего возраста мы бы порекомендовали специализированные шведские программы EMBA (Executive Master of Business Administration),
которые могут быть разработаны специально под менеджера, с учётом его
пожеланий, (как костюм в ателье индивидуального пошива).
3). Для экономики
родного края.
Пожалуй,
это – наиболее острый и сложный вопрос. Что касается себя, то я тешу
себя надеждой, что смогу как консультант применить полученные знания в
клиентских компаниях. Но как патриота Кузбасса, в котором я родился,
вырос и живу, меня волнует судьба всех выпускников Президентской
Программы (как существующих, так и будущих). За семь лет программы в
Кузбассе по Президентской программе обучено около тысячи человек, из
которых около трёхсот побывало в заграничных стажировках. Этих молодых,
энергичных, грамотных, образованных людей по праву называют
«управленческой элитой» Кемеровской области. Приятно слышать, что
благодаря обучению по данной программе кто-то «вырос» по карьерной
лестнице, кто-то открыл собственное дело, а кого-то даже пригласили в
органы власти на руководящую работу. Я рад за своих коллег.
Однако,
таких случаев – не очень много. Гораздо чаще встречается ситуация, что
выпускники Президентской программы (включая тех, кто прошел стажировки
за границей) не смогли реализовать полученные знания в своих
предприятиях, а некоторым программа даже подпортила карьеру. Основная
причина – неготовность руководителей, посылавших своих сотрудников на
обучение и стажировки проводить преобразования на своих предприятиях.
Воодушевлённые, полные различных идей по развитию своих организаций
выпускники Президентской программы чаще всего сталкиваются с непониманием,
косностью и откровенным нежеланием их начальников что-то менять.
Результат – полная потеря мотивации что-либо делать, «угасание» или
разочарование менеджера, а в дальнейшем уход ценного обученного
сотрудника из компании, а в иных случаях – отъезд из Кузбасса туда, где
они более востребованы и там, где больше платят (в Москву,
Санкт-Петербург, или за границу). По различным сведениям из области уже
уехало не менее четверти всех обученных по Президентской программе. С
одной стороны можно гордиться, что наши кадры работают везде, а с
другой - с грустью приходится констатировать, что кузбасская экономика
потеряла их навсегда. Их таланты оказались у нас не востребованы, хотя
в обучение и стажировки каждого участника вложены десятки тысяч бюджетных рублей.
Складывается
парадоксальное ощущение, что авторы наших программ зарубежных
стажировок (американцы, европейцы, японцы) более заинтересованы в нашей
карьере, чем родные кузбасские руководители предприятий различных форм
собственности. Судите сами: американцы (фонд IREX) дают возможность всем выпускникам их
программ бесплатно пользоваться интернетом в Областной библиотеке,
поощряют всех к участию в различных грантовых программах (опять же на
американские деньги). Европейцы, в свою очередь, по программе МТР разработали
для нас - выпускников мощную программу пост-тренинговых мероприятий (за
их счёт), а также внесли всех обученных в свои базы данных
потенциальных работников.
Мне кажется, что руководителям всех
уровней власти давно пора озаботиться проблемой утечки лучших
управленческих мозгов из области. Если ситуация будет оставаться
прежней, кузбасской экономике придется заплатить слишком большую цену
за неграмотные управленческие решения, которые неизбежно возникнут в
обстановке некачественного менеджмента как в частном, так и в
государственном секторе.
А
сегодняшним и завтрашним участникам Президентской программы хочется
пожелать одного – быть последовательными и настойчивыми, учить
иностранные языки и не лишать себя великолепного шанса вырасти в
собственных глазах. Как говориться: «Дорогу осилит идущий»
Кемерово,
январь 2005 г.
Лямин Е.В.
Директор ООО «Компания
ПРОК»
р.т.: 8 (3842)58-14-01
м.т.
8-904-375-11-15
e-mail: lyaminevg@list.ru
|
